Leading Change...
Posted: Selasa, 10 November 2009 by R. Anang Tinosaputra in Label: The Meaning of Leadership
0
Why Transformation Efforts Fail?
Sepertinya pertanyaan ini lebih tepat saya sampaikan daripada sekadar menanyakan kabar sahabat sekalian. Karena saya selalu yakin sahabat sekalian berada dalam kondisi yang kondusif untuk terus bertumbuh.
Para pemimpin yang berhasil mentransformasikan bisnisnya dengan melakukan delapan tahap dengan benar dan mereka melakukannya langkah demi langkah secara berurutan, adalah mereka yang sebenarnya mengenal dengan baik apa yang menjadi keunggulannya sebagai seorang leader.
Pelajaran yang paling umum untuk diambil dari kasus-kasus pengalaman yang sukses adalah bahwa proses perubahan berjalan melalui berbagai fase, yang jika ditotalkan biasanya memerlukan waktu yang cukup panjang. Melangkahi salah satu tahap hanya menciptakan ilusi mengenai kecepatan dan tidak akan pernah menciptakan hasil yang maksimal apalagi memuaskan.
Pelajaran kedua yang paling umum adalah kesalahan kritis dalam salah satu fase dapat menciptakan dampak yang buruk. Mungkin karena kita memiliki sedikit pengalaman dalam memperbaharui organisasi, walaupun orang-orang yang paling mampu pun seringkali melakukan kesalahan, atau sekurang-kurangnya satu kesalahan besar.
#Error 1. Tidak menciptakan rasa urgensi yang besar
Hampir semua perubahan berhasil dimulai ketika beberapa individu atau grup mulai memerhatikan dengan seksama situasi kompetisi perusahaan, tren teknologi, performa keuangan perusahaan, masa patent yang habis, tren lima tahun yang menurunkan margin pada bisnis intinya, atua suatu pasar yang baru muncul dimana sepertinya banyak orang mengabaikannya. Mereka kemudan mencoba mengomunikasikan informasi yang mereka temukan secara luas dan dramatis, terutama yang berhubungan dengan potensi krisis atau kesempatan yang besar yang perlu direspin dengan cepat.
Langkah awal seperti ini cukup penting karena untuk memulai suatu proses transformasi diperlukan kerja sama yang agresif dari banyak orang. Tanpa motivasi, tiada seorangpun yang ingin menolong, dan usaha perubahan akan berjalan di tempat. Transformasi seringkali dimulai dengan baik ketika sebuah organisasi memiliki seorang pemimpin baru yang baik. Jika target pembaharuan adalah seluruh perusahaan, CEO akan menjadi kunci perubahan. Jika perubahan yang diperlukan dalam suatu devisi, maka general manager adalah kuncinya.
#Error 2. Tidak menciptakan koalisi yang cukup kuat
Program pembaharuan besar seringkali dimulai oleh satu atau dua orang yang semakin lama jumlahnya menjadi semakin bertambah. Akan tetapi ketika jumlah minimum tidak tercapai pada saat awal perjuangan, proses tidak akan bisa berlanjut. Dalam proses transformasi yang berhasil, chairman atau presdir atau general manager divisi, ditambah 5 atau 15 atau 50 orang bergabung dan membentuk sebuah komitmen untuk menciptakan performa yang baik melalui pembaharuan. Dalam berbagai pengalaman, grup ini tidak pernah menyertakan semua senior di perusahaan karena beberapa diantaranya tidak akan setuju dengan perubahan, setidak-tidaknya pada tahap awal. Baik dalam organisasi keci dan besar, tim yang memimpin dengan sukses bisa hanya berjumlah tiga sampai lima orang selama tahun pertamanya. Namun dalam perusahaan-perusahaan besar, jumlah koalisi perlu berkembang menjadi dua puluh sampai lima puluh orang sebelum perkembangan dapat diciptakan dalam fase ketiga dan seterusnya.
#Error 3. Kurangnya sebuah visi
Sebuah visi selalu menjadi hal penting yang biasanya meliputi perencanaan lima tahun. Sebuah visi mengomunikasikan sesuatu yang memperjelas arah suatu organisasi. Kadangkala visi awal dikemukakan oleh seseorang dan biasanya visi tersebut belum jelas. Dalam satu kasus, sebuah perusahaan memberikan satu catatan setebal empat inci, mendeskripsikan bagaimana melakukan perubahan. Begitu detailnya buku tersebut menjelaskan prosedur, tujuan, metode-metode, dan kapan harus selesai. Akan tetapi tidak satupun pernyataan jelas mengenai ke mana perusahaan tersebut akan bergerak. Jika Anda tidak dapat mengomunikasikan visi Anda dalam waktu lima menit atau kurang dan tidak mendapatkan reaksi yang memicu pengertian dan ketertarikan, Anda belum selesai dengan fase ini dalam proses transformasi.
#Error 4. Kurang mengomunikasikan visi
Transformasi tidak mungkin terjadi kecuali ada ratusan atau bahkan ribuan orang yang ingin melakukannya, seringkali membutuhkan pengorbanan jangka pendek. Tanpa komunikasi yang dapat dipercaya, pikiran dan perasaan pasukan-pasukan tidak akan bisa diraih.
Para eksekutif yang berkomunikasi dengan baik, menggunakan waktu mereka setiap harinya untuk menyuarakan pesan yang ingin disampaikan. Dalam sebuah diskusi rutin mengenai masalah bisnis, mereka berbicara mengenai apakah solusi yang ditawarkan sesuai atau tidak sesuai dengan gambaran besarnya. Dalam performance appraisal reguler, mereka berbicara mengenai bagaimana perilaku karyawan bisa membantu atau malah menghambat visi yang ada. Prinsipnya sederhana, gunakan setiap saluran yang bisa digunakan, terutama digunakan untuk mengomunikasikan visi.
#Error 5. Tidak menyingkirkan halangan-halangan yang menghadang
Pada tingkat tertentu, koalisi yang memimpin mendorong banyak orang untuk bertindak hanya dengan mengomunikasikan arah yang baru. Tapi komunikasi saja tidaklah cukup. Pembaharuan juga perlu untuk menyingkirkan hambatan-hambatan. Terlalu sering, seorang karyawan mengerti visi yang baru dan ingin berpartisipasi untuk menciptakannya, akan tetapi hambatan-hambatan besar terletak di dalam kepala orang tersebut, dan tantangannya adalah meyakinkan individu bahwa tidak ada hambatan dari luar yang menghalangi.
Kadangkala kompensasi atau appraisal system membuat orang-orang memilih antara visi dan keuntungannya sendiri. Hambatan-hambatan besar harus dihadapi dan disingkirkan. Jika penghambatnya adalah seorang individu, maka sangatlah penting bahwa ia diperlakukan dengan adil. Tindakan merupakan hal yang essential, baik untuk mendorong orang lain dan mempertahankan kredibilitas proses perubahan secara keseluruhan.
#Error 6. Tidak secara sistematik merencanakan kemenangan jangka pendek
Kebanyakan orang tidak ingin bersusah payah, kecuali mereka melihat bukti nyata dalam 12 sampai 24 bulan bahwa usaha yang selama ini dilakukan menciptakan hasil yang diinginkan. Tanpa kemenangan jangka pendek, akan banyak sekali orang yang berhenti. Dalam transformasi yang sukses, para manajer secara aktif mencari cara-cara untuk menciptakan peningkatan performa dengan jelas, dan memberi imbalan kepada orang-orang yang terlibat dengan pengakuan, promosi, dan bahkan uang. Tekanan bisa menjadi elemen yang berguna dalam proses perubahan. Ketika orang-orang merasakan bahwa perubahan akan membutuhkan waktu yang sangat lama, tingkat urgensi akan menurun drastis.
#Error 7. Mendeklarasikan kemenangan terlalu dini
Merayakan kemenangan bukanlah kesalahan atau masalah, akan tetapi menyatakan kemenangan atas peperngan bisa menjadi sangat berbahaya. Sampai perubahan benar-benar menyatu dalam kultur perusahaan, sebuah proses yang memakan waktu lima sampai sepuluh tahun tergolong masih baru, rentan, dan mudah mengalami kemunduran.
Daripada menyatakan kemenangan, para pemimpin yang sukses, meningkatkan kredibilitas dengan kemenangan jangka pendek untuk menghadapi masalah yang lebih besar. Mereka mengevaluasi sistem dan struktur yang tidak konsisten dengan visi transformasi. Mereka sangat memperhatikan siapa yang akan dipromosikan, siapa yang dipekerjakan, dan bagaimana orang-orang akan dibina. Mereka mencakup project engineering baru yang lebi besar dari proyek-proyek sebelumnya. Merea mengerti bahwa usaha pembaharuan memakan waktu bukan dalam hitungan bulan, melainkan bertahun-tahun.
#Error 8. Tidak mematangkan perubahan dalam kultur perusahaan
Sebelum tindakan-tindakan baru benar-benar menancap ke dalam norma sosial dan values, perubahan tidak akan bertahan lama, terutama ketika tekanan untuk berubah disingkirkan. Ada dua faktor dalam menciptakan perubahan dalam kultur korporasi. Pertama adalah usaha sungguh-sungguh untuk menunjukkan bahwa cara-cara baru, perilaku, dan sikap-sikap, telah membantu meningkatkan performa. Faktor yang kedua adalah mengambil waktu yang cukup untuk memastikan bahwa generasi berikutnya dari top management benar-benar melambangkan cara baru.
Masih banyak lagi kesalahan-kesalahan yang dilakukan oleh manajemen ketika menjalankan proses transformasi, tapi kedelapan kesalahan ini adalah yang terbesar. Saya menyadari bahwa dalam tulisan pendek ini, semuanya terdengar mudah. Pada kenyataannya, proses perubahan yang sukses sekalipun menjadi berantakan dan penuh dengan kejutan, dai lapangan. Tapi, bukan berarti perubahan harus dihentikan atau berhenti di tengah jalan, justru inilah saat yang tepat untuk terus memulai dan memulai... So, Anda tetap harus mencobanya!
Bagaimana pendapat Anda?
Think Big Start Small…
Sepertinya pertanyaan ini lebih tepat saya sampaikan daripada sekadar menanyakan kabar sahabat sekalian. Karena saya selalu yakin sahabat sekalian berada dalam kondisi yang kondusif untuk terus bertumbuh.
Para pemimpin yang berhasil mentransformasikan bisnisnya dengan melakukan delapan tahap dengan benar dan mereka melakukannya langkah demi langkah secara berurutan, adalah mereka yang sebenarnya mengenal dengan baik apa yang menjadi keunggulannya sebagai seorang leader.
Pelajaran yang paling umum untuk diambil dari kasus-kasus pengalaman yang sukses adalah bahwa proses perubahan berjalan melalui berbagai fase, yang jika ditotalkan biasanya memerlukan waktu yang cukup panjang. Melangkahi salah satu tahap hanya menciptakan ilusi mengenai kecepatan dan tidak akan pernah menciptakan hasil yang maksimal apalagi memuaskan.
Pelajaran kedua yang paling umum adalah kesalahan kritis dalam salah satu fase dapat menciptakan dampak yang buruk. Mungkin karena kita memiliki sedikit pengalaman dalam memperbaharui organisasi, walaupun orang-orang yang paling mampu pun seringkali melakukan kesalahan, atau sekurang-kurangnya satu kesalahan besar.
#Error 1. Tidak menciptakan rasa urgensi yang besar
Hampir semua perubahan berhasil dimulai ketika beberapa individu atau grup mulai memerhatikan dengan seksama situasi kompetisi perusahaan, tren teknologi, performa keuangan perusahaan, masa patent yang habis, tren lima tahun yang menurunkan margin pada bisnis intinya, atua suatu pasar yang baru muncul dimana sepertinya banyak orang mengabaikannya. Mereka kemudan mencoba mengomunikasikan informasi yang mereka temukan secara luas dan dramatis, terutama yang berhubungan dengan potensi krisis atau kesempatan yang besar yang perlu direspin dengan cepat.
Langkah awal seperti ini cukup penting karena untuk memulai suatu proses transformasi diperlukan kerja sama yang agresif dari banyak orang. Tanpa motivasi, tiada seorangpun yang ingin menolong, dan usaha perubahan akan berjalan di tempat. Transformasi seringkali dimulai dengan baik ketika sebuah organisasi memiliki seorang pemimpin baru yang baik. Jika target pembaharuan adalah seluruh perusahaan, CEO akan menjadi kunci perubahan. Jika perubahan yang diperlukan dalam suatu devisi, maka general manager adalah kuncinya.
#Error 2. Tidak menciptakan koalisi yang cukup kuat
Program pembaharuan besar seringkali dimulai oleh satu atau dua orang yang semakin lama jumlahnya menjadi semakin bertambah. Akan tetapi ketika jumlah minimum tidak tercapai pada saat awal perjuangan, proses tidak akan bisa berlanjut. Dalam proses transformasi yang berhasil, chairman atau presdir atau general manager divisi, ditambah 5 atau 15 atau 50 orang bergabung dan membentuk sebuah komitmen untuk menciptakan performa yang baik melalui pembaharuan. Dalam berbagai pengalaman, grup ini tidak pernah menyertakan semua senior di perusahaan karena beberapa diantaranya tidak akan setuju dengan perubahan, setidak-tidaknya pada tahap awal. Baik dalam organisasi keci dan besar, tim yang memimpin dengan sukses bisa hanya berjumlah tiga sampai lima orang selama tahun pertamanya. Namun dalam perusahaan-perusahaan besar, jumlah koalisi perlu berkembang menjadi dua puluh sampai lima puluh orang sebelum perkembangan dapat diciptakan dalam fase ketiga dan seterusnya.
#Error 3. Kurangnya sebuah visi
Sebuah visi selalu menjadi hal penting yang biasanya meliputi perencanaan lima tahun. Sebuah visi mengomunikasikan sesuatu yang memperjelas arah suatu organisasi. Kadangkala visi awal dikemukakan oleh seseorang dan biasanya visi tersebut belum jelas. Dalam satu kasus, sebuah perusahaan memberikan satu catatan setebal empat inci, mendeskripsikan bagaimana melakukan perubahan. Begitu detailnya buku tersebut menjelaskan prosedur, tujuan, metode-metode, dan kapan harus selesai. Akan tetapi tidak satupun pernyataan jelas mengenai ke mana perusahaan tersebut akan bergerak. Jika Anda tidak dapat mengomunikasikan visi Anda dalam waktu lima menit atau kurang dan tidak mendapatkan reaksi yang memicu pengertian dan ketertarikan, Anda belum selesai dengan fase ini dalam proses transformasi.
#Error 4. Kurang mengomunikasikan visi
Transformasi tidak mungkin terjadi kecuali ada ratusan atau bahkan ribuan orang yang ingin melakukannya, seringkali membutuhkan pengorbanan jangka pendek. Tanpa komunikasi yang dapat dipercaya, pikiran dan perasaan pasukan-pasukan tidak akan bisa diraih.
Para eksekutif yang berkomunikasi dengan baik, menggunakan waktu mereka setiap harinya untuk menyuarakan pesan yang ingin disampaikan. Dalam sebuah diskusi rutin mengenai masalah bisnis, mereka berbicara mengenai apakah solusi yang ditawarkan sesuai atau tidak sesuai dengan gambaran besarnya. Dalam performance appraisal reguler, mereka berbicara mengenai bagaimana perilaku karyawan bisa membantu atau malah menghambat visi yang ada. Prinsipnya sederhana, gunakan setiap saluran yang bisa digunakan, terutama digunakan untuk mengomunikasikan visi.
#Error 5. Tidak menyingkirkan halangan-halangan yang menghadang
Pada tingkat tertentu, koalisi yang memimpin mendorong banyak orang untuk bertindak hanya dengan mengomunikasikan arah yang baru. Tapi komunikasi saja tidaklah cukup. Pembaharuan juga perlu untuk menyingkirkan hambatan-hambatan. Terlalu sering, seorang karyawan mengerti visi yang baru dan ingin berpartisipasi untuk menciptakannya, akan tetapi hambatan-hambatan besar terletak di dalam kepala orang tersebut, dan tantangannya adalah meyakinkan individu bahwa tidak ada hambatan dari luar yang menghalangi.
Kadangkala kompensasi atau appraisal system membuat orang-orang memilih antara visi dan keuntungannya sendiri. Hambatan-hambatan besar harus dihadapi dan disingkirkan. Jika penghambatnya adalah seorang individu, maka sangatlah penting bahwa ia diperlakukan dengan adil. Tindakan merupakan hal yang essential, baik untuk mendorong orang lain dan mempertahankan kredibilitas proses perubahan secara keseluruhan.
#Error 6. Tidak secara sistematik merencanakan kemenangan jangka pendek
Kebanyakan orang tidak ingin bersusah payah, kecuali mereka melihat bukti nyata dalam 12 sampai 24 bulan bahwa usaha yang selama ini dilakukan menciptakan hasil yang diinginkan. Tanpa kemenangan jangka pendek, akan banyak sekali orang yang berhenti. Dalam transformasi yang sukses, para manajer secara aktif mencari cara-cara untuk menciptakan peningkatan performa dengan jelas, dan memberi imbalan kepada orang-orang yang terlibat dengan pengakuan, promosi, dan bahkan uang. Tekanan bisa menjadi elemen yang berguna dalam proses perubahan. Ketika orang-orang merasakan bahwa perubahan akan membutuhkan waktu yang sangat lama, tingkat urgensi akan menurun drastis.
#Error 7. Mendeklarasikan kemenangan terlalu dini
Merayakan kemenangan bukanlah kesalahan atau masalah, akan tetapi menyatakan kemenangan atas peperngan bisa menjadi sangat berbahaya. Sampai perubahan benar-benar menyatu dalam kultur perusahaan, sebuah proses yang memakan waktu lima sampai sepuluh tahun tergolong masih baru, rentan, dan mudah mengalami kemunduran.
Daripada menyatakan kemenangan, para pemimpin yang sukses, meningkatkan kredibilitas dengan kemenangan jangka pendek untuk menghadapi masalah yang lebih besar. Mereka mengevaluasi sistem dan struktur yang tidak konsisten dengan visi transformasi. Mereka sangat memperhatikan siapa yang akan dipromosikan, siapa yang dipekerjakan, dan bagaimana orang-orang akan dibina. Mereka mencakup project engineering baru yang lebi besar dari proyek-proyek sebelumnya. Merea mengerti bahwa usaha pembaharuan memakan waktu bukan dalam hitungan bulan, melainkan bertahun-tahun.
#Error 8. Tidak mematangkan perubahan dalam kultur perusahaan
Sebelum tindakan-tindakan baru benar-benar menancap ke dalam norma sosial dan values, perubahan tidak akan bertahan lama, terutama ketika tekanan untuk berubah disingkirkan. Ada dua faktor dalam menciptakan perubahan dalam kultur korporasi. Pertama adalah usaha sungguh-sungguh untuk menunjukkan bahwa cara-cara baru, perilaku, dan sikap-sikap, telah membantu meningkatkan performa. Faktor yang kedua adalah mengambil waktu yang cukup untuk memastikan bahwa generasi berikutnya dari top management benar-benar melambangkan cara baru.
Masih banyak lagi kesalahan-kesalahan yang dilakukan oleh manajemen ketika menjalankan proses transformasi, tapi kedelapan kesalahan ini adalah yang terbesar. Saya menyadari bahwa dalam tulisan pendek ini, semuanya terdengar mudah. Pada kenyataannya, proses perubahan yang sukses sekalipun menjadi berantakan dan penuh dengan kejutan, dai lapangan. Tapi, bukan berarti perubahan harus dihentikan atau berhenti di tengah jalan, justru inilah saat yang tepat untuk terus memulai dan memulai... So, Anda tetap harus mencobanya!
Bagaimana pendapat Anda?
Think Big Start Small…