Employee Motivation: A Powerful New Model
Posted: Rabu, 17 Juni 2009 by R. Anang Tinosaputra in Label: The Meaning of Management
0
Membuat orang bekerja sebaik-baiknya merupakan tantangan manajer yang paling utama. Ini dia tema workshop yang minggu lalu saya bawakan di salah satu perusahaan farmasi di Denpasar, Bali. Suatu penelitian lintas disiplin dalam bidang neuroscience, biologi, dan psikologi evolusi, memungkinkan kita mempelajari cara kerja otak. Berdasarkan sintesis riset-riset tersebut, Paul R. Laurens dan Nitin Nohria, profesor pada Harvard Business School, menyimpulkan bahwa orang digerakkan oleh empat kebutuhan emosi dasar, yaitu: dorongan untuk memiliki (baik benda tangible maupun intangible), membentuk ikatan (hubungan dengan individu dan kelompok), memahami (memuaskan keingintahuan dan mengerti dunia di sekitarnya), dan mempertahankan (melindungi terhadap ancaman dari luar dan memperjuangkan keadilan).
Empat Dorongan yang Mendasari Motivasi
Keempat dorongan ini tertanam erat dalam otak kita, karena itu derajat kepuasannya langsung memengaruhi emosi dan tingkah laku kita.
1. Dorongan untuk memiliki.
Kita semua terpacu untuk memiliki barang-barang tertentu yang meninggikan perasaan sejahtera. Kita merasa senang jika dorongan ini terpenuhi, dan tidak nyaman jika kurang terpenuhi. Fenomena ini berlaku baik untuk barang-barang fisik seperti makanan, pakaian, rumah, dan uang, tetapi juga psikis seperti hiburan, promosi jabatan, dan lainnya. Dorongan memiliki ini cenderung relatif (kita selalu membandingkan apa yang kita punya dengan yang dimiliki orang lain) dan tidak terpuaskan (kita selalu ingin lebih). Hal tersebut menjelaskan mengapa orang tidak hanya memedulikan kompensasi dirinya, tetapi juga kompensasi orang lain.
2. Dorongan untuk membentuk ikatan.
Orang membentuk ikatan dengan keluarganya, temanknya, organisasinya, dan negaranya. Dalam lingkup kerja, dorongan ini membuat peningkatan motivasi apabila staf merasa bangga dengan organisasinya dan kehilangan semangat apabila organisasinya mengkhianatinya. Hal ini juga menjelaskan mengapa pegawai sulit keluar dari silo divisi-nya, karena mereka merasakan ikatan yang lebih erat pada kelompok terdekatnya.
3. Dorongan untuk memahami.
Kita sangat ingin mengerti dunia sekitar kita, untuk membuat teori dan praktek - ilmiah, keagamaan, dan secara budaya - sehingga kejadian-kejadian sekitar kita dapat dipahami dan dapat ditanggapi dengan suatu dasar. Kita frustasi apabila kita tidak dapat mengerti, dan tergerak oleh tantangan untuk mencari jawaban atas sesuatu. Dalam tempat kerja, dorongan ini menyebabkan keinginan untuk memberikan kontribusi yang bermakna. Karyawan termotivasi oleh pekerjaan yang menantang dan bisa membuat mereka belajar, dan patah semangat jika pekerjaannya monoton.
4. Dorongan untuk mempertahankan.
Kita secara alamiah mempertahankan diri kita, milik kita, keluarga, dan teman kita, ide dan kepercayaan kita terhadap ancaman dari luar. Jika terpenuhi, hal ini akan menumbuhkan rasa aman dan percaya diri; jika tidak terpenuhi alkan membuat emosi negatif yang kuat seperti takut dan menarik diri. Dorongan ini menjelaskan mengapa orang resisten terhadap perubahan.
Setiap dorongan tersebut tidak terkait satu dengan lainnya, tidak dapat diurutkan secara hierarki, atau satu mensubtitusi yang lainnya. Untuk dapat memotivasi karyawan kita secara penuh, kita harus memerhaitikan kesemua dorongan tersebut.
Bagaimana Organisasi dapat Mendongkrak Motivasi
Berdasarkan survei terhadap 385 karyawan dari dua perusahaan global dan 300 karyawan dari perusahaan yang masuk dalam Fortune 500, Harvard Business School merumuskan langkah-langkah apa yang dapat memuaskan keempat dorongan tersebut, dan dengan demikian meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan.
Sistem kompensasi. Dorongan memiliki paling mudah dipuaskan dengan sistem kompensasi perusahaan yang dapat membedakan antara kinerja baik dan buruk, menghubungkan kompensasi dengan kinerja, dan memberikan kesempatan kepada orang yang berkinerja baik untuk maju. Sonoco, perusahaan yang memproduksi kemasan, mentransformasi dirinya antara lain dengan membuat sistem yang jelas menghubungkan kinerja dengan kompensasi. Sebelumnya, perusahaan mempunyai target tinggi, tapi insentif bagi yang mencapai tidaklah memadai. Pada tahun 1995, saat nama Cynthia Hartley menjadi Vice President SDM yang baru, Sonoco menerapkan sistem pay-for-performance berdasarkan ukuran individu dan kelompok. Survei reguler menunjukkan peningkatan kepuasan dan engagement karyawan. Di tahun 2005, Hewitt Associates memasukkan Sonoco sebagai salah satu dari 20 organisasi talent management terbaik di Amerika Serikat.
Budaya. Cara paling efektif untuk memenuhi dorongan untuk mempunyai ikatan adalah menciptakan budaya yang mendukung teamrowk, kolaborasi, keterbukaan, dan persahabatan. Contohnya adalah jaringan supermarket Wegmans, yang lebih dari 10 tahun selalu muncul dalam daftar Fortune '100 Perusahaan Terbaik untuk Bekerja'. Keluarga yang memiliki usaha tersebut membudayakan cara kekeluargaan dalam perusahaan. Karyawan merasa management memerhatikan mereka, dan mereka juga saling memerhatikan.
Desain kerja. Dorongan untuk memahami dapat dipenuhi dengan desain kerja yang menarik, menantang, dan berhasil-guna. Circue du Soleil, usaha sirkus yang dijadikan contoh dalam Blue Ocean Strategy, menarik dan mempertahankan orang-orangnya dengan memberi tempat 0untuk keratifitas mereka dan mendorong mereka untuk menyempurnakan keahliannya, mereka menentukan bagaimana pertunjukan harus dilakukan, dan mereka juga diperbolehkan untuk pindah dari satu pertunjukan ke pertunjukan lainnya untuk memelajari keterampilan baru.
Performance management dan proses alokasi sumber daya. Bila kedua hal ini dilakukan secara adil, terpercaya, dan terbuka, maka akan memuaskan dorongan untuk mempertahankan. Royal Bank of Scotland (RBS), contohnya, membuat proses pembuatan keputusannya sangat jelas. Karyawan tidak setuju pada suatu keputusan, seperti tetap meknjaga proyek kesayangan manajemen, tetapi mereka dibawa mengerti apa logika di balik keputusan tersebut. Teknologi baru yang akan diambil oleh RBS dikaji oleh tim lintas unit yang membuat keputusan berdasarkan kriteria yang jelas, seperti dampak terhadap kinerja keuangan perusahaan. Dalam survei, karyawan menyatakan bahwa proses di RBS jelas, dan kriteria transparan. Walaupun RBS merupakan organisasi yang menuntut kinerja tinggi, karyawan melihat itu sebagai sesuatu yang dapat diterima.
Peran Atasan Langsung
Walaupun karyawan melihat berbagai macam faktor dalam organisasinya dalam memuaskan dorongan motivasinya, mereka berharap atasan langsungnya untuk melakukan yang terbaik untuk memuaskan keempat dorongan tersebut, dalam batasan-batasan yang dapat dilakukan dalam perusahan tersebut. Jika karyawan merasa atasan langsungnya kurang memperjuangkan dorongan motivasinya, dibandingkan atasan lainnya, mereka akan menilai atasan tersebut buruk, walaupun mereka mengerti atasan tersebut mengalami hambatan secara organisasi dalam hal tersebut.
What about you ...
Empat Dorongan yang Mendasari Motivasi
Keempat dorongan ini tertanam erat dalam otak kita, karena itu derajat kepuasannya langsung memengaruhi emosi dan tingkah laku kita.
1. Dorongan untuk memiliki.
Kita semua terpacu untuk memiliki barang-barang tertentu yang meninggikan perasaan sejahtera. Kita merasa senang jika dorongan ini terpenuhi, dan tidak nyaman jika kurang terpenuhi. Fenomena ini berlaku baik untuk barang-barang fisik seperti makanan, pakaian, rumah, dan uang, tetapi juga psikis seperti hiburan, promosi jabatan, dan lainnya. Dorongan memiliki ini cenderung relatif (kita selalu membandingkan apa yang kita punya dengan yang dimiliki orang lain) dan tidak terpuaskan (kita selalu ingin lebih). Hal tersebut menjelaskan mengapa orang tidak hanya memedulikan kompensasi dirinya, tetapi juga kompensasi orang lain.
2. Dorongan untuk membentuk ikatan.
Orang membentuk ikatan dengan keluarganya, temanknya, organisasinya, dan negaranya. Dalam lingkup kerja, dorongan ini membuat peningkatan motivasi apabila staf merasa bangga dengan organisasinya dan kehilangan semangat apabila organisasinya mengkhianatinya. Hal ini juga menjelaskan mengapa pegawai sulit keluar dari silo divisi-nya, karena mereka merasakan ikatan yang lebih erat pada kelompok terdekatnya.
3. Dorongan untuk memahami.
Kita sangat ingin mengerti dunia sekitar kita, untuk membuat teori dan praktek - ilmiah, keagamaan, dan secara budaya - sehingga kejadian-kejadian sekitar kita dapat dipahami dan dapat ditanggapi dengan suatu dasar. Kita frustasi apabila kita tidak dapat mengerti, dan tergerak oleh tantangan untuk mencari jawaban atas sesuatu. Dalam tempat kerja, dorongan ini menyebabkan keinginan untuk memberikan kontribusi yang bermakna. Karyawan termotivasi oleh pekerjaan yang menantang dan bisa membuat mereka belajar, dan patah semangat jika pekerjaannya monoton.
4. Dorongan untuk mempertahankan.
Kita secara alamiah mempertahankan diri kita, milik kita, keluarga, dan teman kita, ide dan kepercayaan kita terhadap ancaman dari luar. Jika terpenuhi, hal ini akan menumbuhkan rasa aman dan percaya diri; jika tidak terpenuhi alkan membuat emosi negatif yang kuat seperti takut dan menarik diri. Dorongan ini menjelaskan mengapa orang resisten terhadap perubahan.
Setiap dorongan tersebut tidak terkait satu dengan lainnya, tidak dapat diurutkan secara hierarki, atau satu mensubtitusi yang lainnya. Untuk dapat memotivasi karyawan kita secara penuh, kita harus memerhaitikan kesemua dorongan tersebut.
Bagaimana Organisasi dapat Mendongkrak Motivasi
Berdasarkan survei terhadap 385 karyawan dari dua perusahaan global dan 300 karyawan dari perusahaan yang masuk dalam Fortune 500, Harvard Business School merumuskan langkah-langkah apa yang dapat memuaskan keempat dorongan tersebut, dan dengan demikian meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan.
Sistem kompensasi. Dorongan memiliki paling mudah dipuaskan dengan sistem kompensasi perusahaan yang dapat membedakan antara kinerja baik dan buruk, menghubungkan kompensasi dengan kinerja, dan memberikan kesempatan kepada orang yang berkinerja baik untuk maju. Sonoco, perusahaan yang memproduksi kemasan, mentransformasi dirinya antara lain dengan membuat sistem yang jelas menghubungkan kinerja dengan kompensasi. Sebelumnya, perusahaan mempunyai target tinggi, tapi insentif bagi yang mencapai tidaklah memadai. Pada tahun 1995, saat nama Cynthia Hartley menjadi Vice President SDM yang baru, Sonoco menerapkan sistem pay-for-performance berdasarkan ukuran individu dan kelompok. Survei reguler menunjukkan peningkatan kepuasan dan engagement karyawan. Di tahun 2005, Hewitt Associates memasukkan Sonoco sebagai salah satu dari 20 organisasi talent management terbaik di Amerika Serikat.
Budaya. Cara paling efektif untuk memenuhi dorongan untuk mempunyai ikatan adalah menciptakan budaya yang mendukung teamrowk, kolaborasi, keterbukaan, dan persahabatan. Contohnya adalah jaringan supermarket Wegmans, yang lebih dari 10 tahun selalu muncul dalam daftar Fortune '100 Perusahaan Terbaik untuk Bekerja'. Keluarga yang memiliki usaha tersebut membudayakan cara kekeluargaan dalam perusahaan. Karyawan merasa management memerhatikan mereka, dan mereka juga saling memerhatikan.
Desain kerja. Dorongan untuk memahami dapat dipenuhi dengan desain kerja yang menarik, menantang, dan berhasil-guna. Circue du Soleil, usaha sirkus yang dijadikan contoh dalam Blue Ocean Strategy, menarik dan mempertahankan orang-orangnya dengan memberi tempat 0untuk keratifitas mereka dan mendorong mereka untuk menyempurnakan keahliannya, mereka menentukan bagaimana pertunjukan harus dilakukan, dan mereka juga diperbolehkan untuk pindah dari satu pertunjukan ke pertunjukan lainnya untuk memelajari keterampilan baru.
Performance management dan proses alokasi sumber daya. Bila kedua hal ini dilakukan secara adil, terpercaya, dan terbuka, maka akan memuaskan dorongan untuk mempertahankan. Royal Bank of Scotland (RBS), contohnya, membuat proses pembuatan keputusannya sangat jelas. Karyawan tidak setuju pada suatu keputusan, seperti tetap meknjaga proyek kesayangan manajemen, tetapi mereka dibawa mengerti apa logika di balik keputusan tersebut. Teknologi baru yang akan diambil oleh RBS dikaji oleh tim lintas unit yang membuat keputusan berdasarkan kriteria yang jelas, seperti dampak terhadap kinerja keuangan perusahaan. Dalam survei, karyawan menyatakan bahwa proses di RBS jelas, dan kriteria transparan. Walaupun RBS merupakan organisasi yang menuntut kinerja tinggi, karyawan melihat itu sebagai sesuatu yang dapat diterima.
Peran Atasan Langsung
Walaupun karyawan melihat berbagai macam faktor dalam organisasinya dalam memuaskan dorongan motivasinya, mereka berharap atasan langsungnya untuk melakukan yang terbaik untuk memuaskan keempat dorongan tersebut, dalam batasan-batasan yang dapat dilakukan dalam perusahan tersebut. Jika karyawan merasa atasan langsungnya kurang memperjuangkan dorongan motivasinya, dibandingkan atasan lainnya, mereka akan menilai atasan tersebut buruk, walaupun mereka mengerti atasan tersebut mengalami hambatan secara organisasi dalam hal tersebut.
What about you ...