Competing on Resource
Posted: Kamis, 23 April 2009 by R. Anang Tinosaputra in Label: The Meaning of Management
0
Kita mengenal banyak konsep mengenai strategi; portfolio planning, the experience curve, five forces dari Michael Porter, dan sebagainya. Perusahaan-perusahaan unggulan seperti General Electric, membangun devisi strategic planning, dan konsultan strategi bermunculan.
Namun saat ini, kecepatan kompetisi global dan perubahan teknologi membuat para manajer berjuang keras untuk mengimbanginya. Dengan makin cepatnya pergerakan pasar, manajer mengelur bahwa strategi planning terlalu statis dan terlalu lambat.
Salah satu framework yang potensial membantu lebih mendasar adalah yang dinamakan resource-based view of the firm (RBV), yang menjelaskan bagaimana sumber daya dari sebuah perusahaan memengaruhi kinerjanya dalam lingkungan persaingan yang kompetitif.
RBV melihat perusahaan sebagai kumpulan dari kemampuan aset fisik, aset intangible, serta corporate capabilities. Tidak ada dua perusahaan yang mempunyai RBV yang sama, sebab tidak mungkin mempunyai pengalaman yang persis sama, mempunyai kemampuan dan aset yang persis sama, atau membangun budaya perusahaan yang persis sama.
Sumber daya yang berharga dapat berupa berbagai macam, dapat berupa fisik, seperti infrastruktur telekomunikasi yang membuat perusahaan telekomunikasi yang memilikinya mempunyai posisi yang kuat untuk pasar multimedia interaktif. Dapat pula berupa intangible, seperti merk atau teknologi. Walt Disney Company misalnya, memiliki merk Disney yang bisa menunjang sukses dari mainan ke themeparks sampai ke video. Sumber daya yang berharga juga dapat berupa organizational capability yang menempel pada budaya, proses, dan rutinitas perusahaan. Contohnya, keterampilan perusahaan otomotif Jepang - awalnya pada biaya rendah, produksi efisien; kemudian pada produksi kualitas tinggi, kemudian pada pengembangan produk yang cepat.
Sumber Daya Persaingan yang Berharga
Sumber daya tidak dapat dievaluasi terpisah, karena nilainya ditentukan dalam hubungannya dengan keadaan pasar. Suatu sumber daya yang berharga dalam suatu industri atau dalam suatu waktu, bisa menjadi tidak berharga pada industri yang berbeda atau pada waktu yang berbeda.
Untuk suatu sumber daya bisa menjadi dasar dari suatu strategi yang efektif, ia harus melewati serangkaian uji pasar terhadap nilainya, yaitu:
1. Uji Kemudahan untuk ditiru; apakah sumber daya tersebut sulit ditiru?
Sulit ditiru merupakan inti dari penciptaan nilai karena itu membatasi persaingan. Jika suatu sumber daya tidak bisa ditiru, maka keuntungan yang dihasilkan akan lebih bisa dipertahankan. Suatu saat pesaing pasti dapat menemukan cara meniru sumber daya yang paling berharga, namun hal ini dapat dihambat sementara apabila strategi perusahaan dibangun pada sumber daya yang paling sedikit mempunyai salah satu dari empat karakteristik berikut:
a. Keunikan fisik, yang menurut definisi tidak dapat ditiru. Lokasi real estate, hak penambangan, paten obat, tidak dapat tiru.
b. Keterkaitan proses, contohnya merk Gerber untuk makanan bayi, sulit ditiru karena merk Gerber dibangun melalui proses yang lama dan akumulatif.
c. Ketidakjelasan sebab. Kompetitor sulit meniru sumber daya yang berharga tapi tidak diketahui apa penyebab sumber daya tersebut berharga. Apa sesungguhnya yang menyebabkan Rubbermaid sukses dalam produk plastik? Orang dapat menduga penyebabnya, mencobanya, tapi pada akhirnya tidak diketahui secara pasti apa penyebabnya, sehingga sukses Rubbermaid tidak dapat ditiru.
d. Hambatan ekonomis. Ini terjadi saat sebuah perusahaan melakukan langkah pre-emptif dengan berinvestasi besar. Komptitor dapat meniru sumber daya tersebut, namun karena pasarnya terbatas, maka kompetitor memilih tidak melakukan hal tersebut. Contoh, skala minimal untuk suatu pabrik float-glass sedemikian besar sehingga pasar beberapa negara yang hanya dapat menunjang satu pabrik. Karena sedemikian besarnya investasi yang diperlukan, maka sekali ada satu perusahaan di sana, yang lain memilih menghindar daripada memasuki pasar yang terlalu sempit untuk dua pemain.
2. Uji ketahanan; seberapa cepat sumber daya terdepresiasi?
Makin lama suatu sumber daya bertahan, makin berharga. Contohnya, merk Disney masih bertahan lebih dari 20 tahun sesudah meninggalnya Walt Disney. Tetapi pengetahuan teknologi industri yang berubah cepat seperti komputer dan telekomunikasi, cepat menjadi tdiak berharga.
3. Uji kecocokan; siapa yang mendapatkan keuntungan dari nilai yang diciptakan sumber daya tersebut?
Tidak semua keuntungan dari suatu sumber daya secara otomatis mengalir pada perusahaan yang 'memiliki' sumber daya tersebut. Contohnya, sumber daya yang penting bagi sebuah investment bank adalah network dan hubungan dalam komunitas perbankan. Namun hal ini sering melekat pada individu yang melakukan deal, bukan pada perusahaan secara keseluruhan, sehingga ketika individu tersebut pindah atau mendirikan perusahaan sendiri, maka sumber daya tersebut ikut terbawa.
4. Uji substitusi; dapatkah suatu sumber daya yang unik digantikan oleh sumber daya lain?
Contohnya, industri baja kehilangan pasarnya untuk kaleng bir karena digantikan oleh aluminium.
5. Uji keunggulan kompetitif; sumber daya siapa yang sesungguhnya lebih baik?
Kesalahan terbesar dari perusahaan adalah ketika mengevaluasi sumber dayanya tidak membandingkan dengan milik kompetitor. Kompetensi inti, seringkali menjadi salah satu andalan utama perusahaan, didapat dengan mencari satu aktifitas yang paling unggul di antara aktifitas lain di perusahaan tersebut. Namun sesungguhnya yang lebih diperlukan adalah distinctive competence, yaitu apa yang dapat dilakukan perusahaan tersebut lebih baik dibandingkan kompetitor lain.
Implikasi Strategis
Perusahaan harus membangun strategi mereka pada sumber daya yang memenuhi kelima uji di atas. Sumber daya yang terbaik sering berupa intangible, bukan fisik, jadi titik berat saat ini adalah pada aspek budaya, teknologi, dan kepemimpinan. Uji ini membuat perusahaan mempertimbangkan faktor internal dan eksternal secara bersamaan.
Strategi juga menuntut perusahaan untuk melihat ke depan. Perusahaan yang beruntung memiliki distinctive competence yang sesungguhnya harus cukup bijaksana menyadari bahwa nilainya akan berkurang sejalan dengan waktu dan kompetisi. Contohnya, Xerox di tahun 1970-an percaya bahwa kemampuan reprographic-nya tidak dapat ditiru. Saat Xerox terlena, Canon mengambil alih kepemimpinan pasar atas mesin fotokopi.
Dalam dunia yang terus berubah, perusahaan harus terus berinvestasi dan meningkatkan sumber dayanya, tak peduli betapa bagusnya sumber daya tersebut saat ini, kemudian menggunakan sumber daya tersebut dengan strategi yang efektif pada industri dimana sumber daya tersebut bisa menjadi keunggulan bersaing.
Selamat mencoba!
Namun saat ini, kecepatan kompetisi global dan perubahan teknologi membuat para manajer berjuang keras untuk mengimbanginya. Dengan makin cepatnya pergerakan pasar, manajer mengelur bahwa strategi planning terlalu statis dan terlalu lambat.
Salah satu framework yang potensial membantu lebih mendasar adalah yang dinamakan resource-based view of the firm (RBV), yang menjelaskan bagaimana sumber daya dari sebuah perusahaan memengaruhi kinerjanya dalam lingkungan persaingan yang kompetitif.
RBV melihat perusahaan sebagai kumpulan dari kemampuan aset fisik, aset intangible, serta corporate capabilities. Tidak ada dua perusahaan yang mempunyai RBV yang sama, sebab tidak mungkin mempunyai pengalaman yang persis sama, mempunyai kemampuan dan aset yang persis sama, atau membangun budaya perusahaan yang persis sama.
Sumber daya yang berharga dapat berupa berbagai macam, dapat berupa fisik, seperti infrastruktur telekomunikasi yang membuat perusahaan telekomunikasi yang memilikinya mempunyai posisi yang kuat untuk pasar multimedia interaktif. Dapat pula berupa intangible, seperti merk atau teknologi. Walt Disney Company misalnya, memiliki merk Disney yang bisa menunjang sukses dari mainan ke themeparks sampai ke video. Sumber daya yang berharga juga dapat berupa organizational capability yang menempel pada budaya, proses, dan rutinitas perusahaan. Contohnya, keterampilan perusahaan otomotif Jepang - awalnya pada biaya rendah, produksi efisien; kemudian pada produksi kualitas tinggi, kemudian pada pengembangan produk yang cepat.
Sumber Daya Persaingan yang Berharga
Sumber daya tidak dapat dievaluasi terpisah, karena nilainya ditentukan dalam hubungannya dengan keadaan pasar. Suatu sumber daya yang berharga dalam suatu industri atau dalam suatu waktu, bisa menjadi tidak berharga pada industri yang berbeda atau pada waktu yang berbeda.
Untuk suatu sumber daya bisa menjadi dasar dari suatu strategi yang efektif, ia harus melewati serangkaian uji pasar terhadap nilainya, yaitu:
1. Uji Kemudahan untuk ditiru; apakah sumber daya tersebut sulit ditiru?
Sulit ditiru merupakan inti dari penciptaan nilai karena itu membatasi persaingan. Jika suatu sumber daya tidak bisa ditiru, maka keuntungan yang dihasilkan akan lebih bisa dipertahankan. Suatu saat pesaing pasti dapat menemukan cara meniru sumber daya yang paling berharga, namun hal ini dapat dihambat sementara apabila strategi perusahaan dibangun pada sumber daya yang paling sedikit mempunyai salah satu dari empat karakteristik berikut:
a. Keunikan fisik, yang menurut definisi tidak dapat ditiru. Lokasi real estate, hak penambangan, paten obat, tidak dapat tiru.
b. Keterkaitan proses, contohnya merk Gerber untuk makanan bayi, sulit ditiru karena merk Gerber dibangun melalui proses yang lama dan akumulatif.
c. Ketidakjelasan sebab. Kompetitor sulit meniru sumber daya yang berharga tapi tidak diketahui apa penyebab sumber daya tersebut berharga. Apa sesungguhnya yang menyebabkan Rubbermaid sukses dalam produk plastik? Orang dapat menduga penyebabnya, mencobanya, tapi pada akhirnya tidak diketahui secara pasti apa penyebabnya, sehingga sukses Rubbermaid tidak dapat ditiru.
d. Hambatan ekonomis. Ini terjadi saat sebuah perusahaan melakukan langkah pre-emptif dengan berinvestasi besar. Komptitor dapat meniru sumber daya tersebut, namun karena pasarnya terbatas, maka kompetitor memilih tidak melakukan hal tersebut. Contoh, skala minimal untuk suatu pabrik float-glass sedemikian besar sehingga pasar beberapa negara yang hanya dapat menunjang satu pabrik. Karena sedemikian besarnya investasi yang diperlukan, maka sekali ada satu perusahaan di sana, yang lain memilih menghindar daripada memasuki pasar yang terlalu sempit untuk dua pemain.
2. Uji ketahanan; seberapa cepat sumber daya terdepresiasi?
Makin lama suatu sumber daya bertahan, makin berharga. Contohnya, merk Disney masih bertahan lebih dari 20 tahun sesudah meninggalnya Walt Disney. Tetapi pengetahuan teknologi industri yang berubah cepat seperti komputer dan telekomunikasi, cepat menjadi tdiak berharga.
3. Uji kecocokan; siapa yang mendapatkan keuntungan dari nilai yang diciptakan sumber daya tersebut?
Tidak semua keuntungan dari suatu sumber daya secara otomatis mengalir pada perusahaan yang 'memiliki' sumber daya tersebut. Contohnya, sumber daya yang penting bagi sebuah investment bank adalah network dan hubungan dalam komunitas perbankan. Namun hal ini sering melekat pada individu yang melakukan deal, bukan pada perusahaan secara keseluruhan, sehingga ketika individu tersebut pindah atau mendirikan perusahaan sendiri, maka sumber daya tersebut ikut terbawa.
4. Uji substitusi; dapatkah suatu sumber daya yang unik digantikan oleh sumber daya lain?
Contohnya, industri baja kehilangan pasarnya untuk kaleng bir karena digantikan oleh aluminium.
5. Uji keunggulan kompetitif; sumber daya siapa yang sesungguhnya lebih baik?
Kesalahan terbesar dari perusahaan adalah ketika mengevaluasi sumber dayanya tidak membandingkan dengan milik kompetitor. Kompetensi inti, seringkali menjadi salah satu andalan utama perusahaan, didapat dengan mencari satu aktifitas yang paling unggul di antara aktifitas lain di perusahaan tersebut. Namun sesungguhnya yang lebih diperlukan adalah distinctive competence, yaitu apa yang dapat dilakukan perusahaan tersebut lebih baik dibandingkan kompetitor lain.
Implikasi Strategis
Perusahaan harus membangun strategi mereka pada sumber daya yang memenuhi kelima uji di atas. Sumber daya yang terbaik sering berupa intangible, bukan fisik, jadi titik berat saat ini adalah pada aspek budaya, teknologi, dan kepemimpinan. Uji ini membuat perusahaan mempertimbangkan faktor internal dan eksternal secara bersamaan.
Strategi juga menuntut perusahaan untuk melihat ke depan. Perusahaan yang beruntung memiliki distinctive competence yang sesungguhnya harus cukup bijaksana menyadari bahwa nilainya akan berkurang sejalan dengan waktu dan kompetisi. Contohnya, Xerox di tahun 1970-an percaya bahwa kemampuan reprographic-nya tidak dapat ditiru. Saat Xerox terlena, Canon mengambil alih kepemimpinan pasar atas mesin fotokopi.
Dalam dunia yang terus berubah, perusahaan harus terus berinvestasi dan meningkatkan sumber dayanya, tak peduli betapa bagusnya sumber daya tersebut saat ini, kemudian menggunakan sumber daya tersebut dengan strategi yang efektif pada industri dimana sumber daya tersebut bisa menjadi keunggulan bersaing.
Selamat mencoba!